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        4D項目架構


             以下類型的企業,在導入4D項目時更容易成功:

            1、優秀企業-世界500強企業、行業標桿企業、培訓文化良好的企業。強大的企業文化激發學員自動自發地學習,更能達到預期培訓成果;

            2、創業型企業-方向清晰、目標遠大的創業型企業。通過4D項目的導入,把4D融入企業文化,形成組織理念、管理語言和職業行為的統一與共識,讓企業文化更有內涵、更接地氣;

            3、高度重視培訓的企業-企業高層理解并通透人性,關注員工的心理需求與心智拓展,相信組織成功的最佳捷徑一定是人企合一、共同發展;

            4、HR專業度高、推動力強的企業-企業高層一般沒有機會、或時間研究組織學習與發展的資源,HR的視野與魄力就顯得至關重要了。

            企業一把手一般沒有時間或機會去了解更多的培訓信息或資源,可以說:企業首席人力官/培訓管理者的視野與認知,或加速、或制約組織的人才發展、團隊建設。以下案例描述的是綠城管理集團(以下簡稱“綠城管理”)是如何給高層導入4D項目的。

            洞察4D能量、覺察組織問題

            對HR來說,培訓中最大的挑戰與風險莫過于給企業高層策劃培訓了。

            2015年5月,綠城管理的兩位HR領導參加了4D系統創始人查理博士的“4D領導力大師認證班”。他們的共同發現是:4D確實是一個溫暖而有力量的領導力系統,可以幫助公司應對目前的挑戰。即:項目激劇發展、團隊快速擴張,以及在業績壓力之下的組織內部批評指責多、感激欣賞少等諸多問題。

            為此,他們決定先給企業高層購買查理?佩勒林博士的《4D卓越團隊》的書,同時,在他們主講的內部培訓中導入部分4D元素,并到幾個項目基地宣講4D,獲得企業內部的高度認同。

            年底,首席人力官孔總在述職報告里提出了2016年導入4D領導力項目的建議,獲得一把手李總的認可并批準。

            真正的項目策劃,其實是培訓機構與企業HR雙方項目團隊共創的過程。培訓機構對產品熟悉,擁有諸多可參考的成功案例和經驗;而HR對企業大環境熟悉,了解高層的期待和組織的心智模式,以及影響組織績效的具體問題。

            以下是綠城管理4D項目策劃中的一個環節-深度訪談的摘要:

            深度訪談為 “陽光計劃”一期奠定成功基礎

            2016年初,綠城管理決定啟動高層“陽光計劃”項目。在深度訪談中:通過訪談一把手和學員代表,博見咨詢對綠城管理的企業文化、品牌優勢、組織問題、學員現狀、高層期待有了較深刻的理解。根據深度訪談的成果,博見咨詢制定了項目執行方案,并在3月啟動,10月結案。

            以下是深度訪談紀要:

            【自主報名】綠城管理接受4D專家導師楊老師的建議:在向學員傳遞項目價值的同時,營造一種完全開放的、自動自發的報名氛圍,允許并接納學員的各種學習心態;

            【關注學員】綠城管理的孔總特別指出:博見咨詢的前期功課至關重要。專家團隊如果能夠對綠城管理項目總工作的難度、強度與壓力充分理解并包容,將有助于學員快速融入課堂;

            【迎接挑戰】綠城管理HRD汪總提出:學員大都是來自全國各地的日理萬機的大忙人、各大項目的頂梁柱。他們能否承受“陽光計劃”項目的實踐任務(作業)與課題的壓力,是項目管理的挑戰;

            【聚焦需求】

            綠色行為-綠城管理的自我覺察是:內部批評較多,“感激欣賞”較少。同時,企業的業務性質特別需要有“共同利益”的心態與行為。因此,綠色行為是本項目關注的焦點;

            溝通效能-企業高管、尤其是項目總需要經常與政府部門打交道,與投資方的溝通更是頻繁。為此,提升溝通效能將是本項目的核心需求;

            團隊建設-隨著業務的快速發展,企業需要不斷組建新的代建項目團隊。如何營造高賦能的團隊場域,是項目總需要提升的一項至關重要的能力。

            企業文化不同、項目需求不同,驗收標準肯定是不同的。而唯一“相同”的一定是驗收標準是可量化的。56問“成果可量化”圖片展示的是綠城管理綠城管理“陽光計劃”一期的項目驗收標準。

            博見咨詢的顧問前期與HR交流后,根據對企業需求的初步理解,在項目草案里將第一次提出項目驗收標準。在后期的交流與深度訪談中,博見咨詢會不斷與企業HR、公司領導、學員代表等進行全方位、多輪次的交流,聚焦需求、精準目標,并逐步優化驗收標準,與企業達成共識。

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        4D領導力
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